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  •    1年前 (2017-04-19)  产品经理 |   52 条评论  55 
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    本系列文章分四个部分,其目的为在互联网领域经营及创业的朋友们提供全新的分析视角,以提升运作项目的成功率和竞争力,此文为第一篇,enjoy~

     

    一、关于项目战略规划

    1. 成功的项目怎么来的

    (1)所有网络项目的成功都是偶然

    互联网的发展进程超越了人类文明的演进过程。这意味着互联网必须要有足够的能量去改造人们的思想习惯、行为行管,及生活习惯。这比逆水行舟还难。

    几乎全部网络项目的成功都是个案。没有足够多的相同、相似案例,没有足够的大数据及内在逻辑(文明进程与互联网化进程严重不协调)来支持项目运行的一般规律,所以依靠个别现象去推规律注定失败。

    缘由:事实上,所有成功个案,都是在不断调整的行为中,把握住了机会,踩准了节奏,其所获得的结果事实上根本不具有可复制性。

    社会演进进程不可复制,企业内部文化变革不可复制,竞争者策略与行为不可复制,核心团队及领袖的心理历程、行为模式不可复制。

    所有要素的不可复制性,导致一切过程都是偶然,成功本身也是偶然。

    引申:世间没有一篇相同的树叶,也没有完全相同的人。

    研究变动的结果,不如研究变动的原因。对项目结局及过程走向的归因的正确分析,才是谋划项目成功的助推器。

    趋势是所有道路指向的宿命。所有的江河湖海都是往低处流的,但趋势变化如同蒸发效应一样,可以让水/市场潜力跃迁到一个新高度。

    当前最前沿的经营管理理论,是源于量子力学的:

    1、整体观:

    世界不包含任何一种独立的、固定的东西。在现实最基本的水平上,物理系统包含动态能量形式的信息。整个宇宙由相互作用、互相叠加的动态能量模式组成,在一个“连续的整体性模式”中纵横交错地互相“干扰”。量子组织奖试图打造一种能够与环境融合的结构,并能与环境合作创新的现实,这与残酷的竞争截然不同。

    2、非决定论:

    整个量子系统的组成元素都是不确定的,除非它们处于某一种关系中,否则量子本身是没有完全固定的实体的,这给予了量子系统最大的灵活性去定义它们自身。

    3、涌现性及自组织:

    量子整体大于部分之和,如果我们试图准确描述量子并把它从环境中孤立除了,这其实是一种退化,因此,这是在尝试控制物质不确定性系统时摧毁了不确定性。

    4、兼容并包:

    量子具有双重性,在粒子态特性方面,量子有确实性,即存在性和即时性;但在波形特性,展现了量子孕育的所有潜能。

    量子力学新科学的重要原则是:我们不可能知道一件事的所有情形,根据海森堡不确定性原理,那些创造结构、设计策略或者做出决策的人都是一边摸索一边进行的。不确定性原理的存在告诉了我们一个道理:我们所提出的问题都决定了我们最终得到的答案。

    5、潜在性:

    詹姆斯·卡斯提出了两个企业需要理解的概念:有限博弈和潜在性。

    有限博弈是为了赢得胜利,参与者在边界内博弈,参与者一般为希望获得短期收益的行业领袖及以有形资产为价值衡量标准,或是将研究经费用于发展已知科技的公司。

    潜在性则是呈现在我们面前的无限可能,参与者带着将博弈持续下去的目的,在边界处进行博弈,参与者一般为追求长期利好的领导者及以无形资产为价值衡量标准,或是将研究经费用于探索未知领域的公司。

    6、参与性的世界:

    新范式下的科学认为世界是参与型的,主体在世界里面,两者之间的互动推动了世界的发展。

    7、公共生活:

    新范式科学认为宇宙是一个沸腾着的、有着巨大能量的磁场,宇宙之间不存在虚空,物体只是更深层根源的表现,专注于研究隐藏的模式和未被发现的关联,专注于同步性及进化。

    (2)项目应该考虑不同行业发展所处的阶段

    资深咨询公司将行业的阶段分为: 产品、渠道、品牌、资本

    例如白酒业:

    全观大视野:一个资深互联网策划的自白

    不同的阶段对应不同的策略:

    1. 处于产品、渠道阶段的行业,比如:家具业 打磨产品,塑造品牌,提升用户影响力。
    2. 处于渠道、品牌阶段的行业,比如白酒业 整合渠道,强推品牌,提升用户认同感。
    3. 处于品牌、资本阶段的行业,比如啤酒业 这个……还是算了吧

    (3)真正的策划,是做全息化透视

    设定:全象限、全层次、全分支

    全观大视野:一个资深互联网策划的自白

    宏观要素:

    组织乃至行业无法去影响,只能遵循的关键要素。这个世界最本质的是时空法则,所以宏观要素的关键是LTM L:距离/位移 T:时间/频率 M:物质形态属性。

    Location:距离/位移组织要素之间的物理间隔最大、最小、中位数值。也即组织单元(公司、分公司、办事处等)的物理距离,与供应商之间的物理距离,服务网点与目标人群的物理距离,产品与目标用户的平均物理距离等。

    Time:时间/频率组织运营相关的所有时间刻度与频度,包括信息传送、能量传送、物质传送三个方面。组织运营相关的时间参数,囊括组织内部、组织与合作方、服务网点与目标群体,以及用户使用产品或服务的时间属性(如响应时间、使用频率、完成时间等)

    Matter:物质属性为达成商业目的企业所采用的手段(如服务工具、终端产品、平台产品等)的关键属性(如工具重量、外观尺寸、灵活度、结实度等)

    只要能优化LTM的参数,就能在企业经营过程中占有显著优势,立于不败之地。所以是企业在任何时候首先应该达成的关键领域。

    微观要素:

    即组织可以主动影响的目标对象,主要是目标用户群,以及企业员工、利益相关者。

    Mood心境是,心理学上的术语。企业管理者、员工、利益相关者对企业的感性认识,以及目标用户对产品或服务的情境体验。

    Cognition认知,也是心理学上的术语。企业管理者、企业员工、利益相关者、目标用户对企业和相关产品的理性认识程度。

    Relation人际关系和信息连接。用户之间、用户与企业搭建的社群之间的关联关系。

    隐喻:薛定谔的猫——不是状态未定,而是全状态的集合

    推荐肯 威尔伯 的论著《全观的视野》

    当前最前沿的经营管理理论,是源于量子力学的量子理论

    (4)执行中策划的唯一任务:不断提高胜算率

    强化自身优势直到无以复加的程度。

    在每个步骤中加持自身的积累(资源,资金,支持)

    项目的执行过程,就是不断交易,达成契约的过程。

    作者阐述自身的惨痛经历和其他交易员身上的真实案例,让我们判断和掌握交易生涯中哪些事情该做,哪些事情不该做;通过讨论成功交易者最重要的各种素质和相关问题,帮助我们掌握胜算,学习避免已知的缺失。

    (5)向成功的项目学失败经验

    • 向连续失败的朋友学习?不错,像我身边就有位何老师,他有一百套失败经验,可以让不少朋友少走弯路… 如《我的团长我的团》中龙文章所言,失败的次数足够多了,就知道怎么打仗(做事、发展)了。但距离成功还是有点远。
    • 向获得成功的朋友学习?挺好的,成功人士有成功的经验,因为把路走通了,知道关键的环节。但有句话叫条条道路通罗马,这个朋友成功的路真的就适合你么?通常未必,因为所有的成功几乎都是不可复制的。

    学习别人尽可能多的失败经验,才可获得成功的最大可能性(胜算率),要想真正做到,当然是成功朋友的失败经验最值钱:他的成功经验,能够过滤掉一些无谓的失败经验——只有高价值的失败经验最有效,而这只有蹚过来的人才清楚。

    成功之路犹如长江黄河奔流,旅经无数次的试错尝试,才滔滔江水入海流。

    2. 顶层设计还是小步快跑

    我们先来看看这两者的关键优势在什么地方。

    (1)顶层设计的常规优势

    • 可以做全息化透视
    • 把握所有可能的分支
    • 预算不同分支的胜算率
    • 提前布局抢占制高点

    有道是: 诸葛孔明 神机妙算,运筹帷幄决胜千里。

    (2)小步快跑的常规优势

    • 输出结果,落实到位
    • 持续积累,积沙成塔
    • 实时提升阶段胜算率
    • 探索最小损耗的路径

    正所谓:小李飞刀 例无虚发,天下武功唯快不破。

    但是,这两者的缺陷同样非常突出,我们用一句话就能概括。

    (3)致命的缺陷

    顶层设计:算命先生无法算准自己的命

    可以这么说,算命的根本缺陷在于与时间为敌,无论你怎么算,也是测不准精准的未来 (时间劣后)

    小步快跑: 永远下不赢比你看得远的人

    下象棋的核心奥秘却在于看见所有可能 ,因此你跑的再快,也跳出不如来佛的手掌心 (空间劣后)

    由于这两者都有致命的缺陷,所以当我们看准他们的深层意义的时候,才能够结合起来,实现体系的超越。

    (4)深层次的意义

    顶层设计的真正意义,在于升维谋划:

    遇见一切可能,掌控一切

    小步快跑的真正作用,在于降维打击:

    应对一切变化,跳出旋涡

    所谓升维谋划的过程,其本质在于寻找合理归因,直到触手可及的程度;而所谓降维打击,其本质在于设定恰当引爆点,直至一蹴而就的地步。

    找到了最佳归因,就能找到摆脱困境的完美方法;搞定关键引爆点,就能获得迈向成功的决定性胜利。

    决策层做好顶层设计,执行层做好灵活应对。

    3. 关于路径规划的坑

    (1)单路径的规划必然失败(墨菲定律)

    事情总会向你不期望的方向发展,无论你是否愿意。

    全观大视野:一个资深互联网策划的自白

    (2)不要放跑任何猎物

    心存侥幸,必然一无所获。

    堵住所有漏洞,方可收获满满。

    (3)维持战略后备军

    克劳塞维茨《战争论》中强调,要保持强大的后备军。

    不到万不得已,不要耗损自己的后备军。与此相反,要壮大后备军,最典型的后备军,就是企业紧密关联的社群。

    (4)保持快速调整的能力胜过路径规划

    速度够快可以跳出所有的坑。

    (5)小企业不要走直线,所有的直线基本都是死路

    保持正确的方向至关重要,但最优化的路径通常是死胡同,

    成功的路看似一条线,实际上是曲折离奇的三维路线在二维甚至一维世界的投影(你看哪条河流是完全笔直的?),因此每个人的成功都是堪称传奇。只有身处其中的人才会懂得其中的艰辛和幸运所在,不明就里的吃瓜群众很容易被表现的现象所迷惑,然后受困其中。

    (6)闪电脉冲爆破路径

    稍微有常识的人都知道,闪电从来都不是走直线传播的,但却真正能够将能量从天空传递到地面上来,那么了解闪电的模式,会给大家一些新的启示:

    高起点 高势能

    闪电首先具有的是很高的电势能,有足够的能量击穿重重险阻。

    最伟大的企业,多是没有疆界的企业,至少是疆界最高的组织(谷歌、苹果)

    无所不在便无处不在(anywhere、everywhere),他们拥有“宏大变革目标” MTP(Massive Transformative Purpose),这就拥有了能量势能——MTP越高,能量势能越大品牌力也是如此。

    击穿界限 最小渗透

    闪电的路径就是云层放电电流的路径。发生闪电时,周边空气的密度、湿度等都是复杂且随时发生变化的,所以会产生一道曲曲弯弯的路径。这条路径就是这个瞬间电势降低最快的路径。

    企业的业务经营拓展,无论内外都是如此:找能量消耗最小的途径来实现组织战略,达成商业模式,实现营收。不是找收益最大的点,而是找成功机率(胜算率)最大的来突破。并且,在突破过程中,要跨越式迈进,上文提到的“蛙跳战术”就是指这个。

    脉爆推进 层层辐射

    闪电的每个放电脉冲都由一个“先导”和一个‘回击”构成。第一个放电脉冲在爆发之前,有一个准备阶段—“阶梯先导”放电过程:在强电场的推动下,云中的自由电荷很快地向地面移动(在运动过程中,电子与空气分子发生碰撞,致使空气轻度电离并发出微光)。第一次放电脉冲的先导是逐级向下传播的,像一条发光的舌头,经过千分之几秒甚至更短的时间,光舌便消失;然后就在这同一条通道上又出现一条较长的光舌,转瞬之间它又消失;接着再出现更长的光舌……光舌采取“蚕食”方式步步向地面逼近。经过多次放电—消失的过程之后,光舌终于到达地面。

    遇见所有可能的悲伤,依然欣然前往。——致敬在创业路上践行的勇士们

     

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    1. 老泉快语,剥开了老莫丑陋的一面!顶!

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    12. 一双美丽的大眼睛,大辫粗又长。

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    33. 这tm就是一台纺织机啊逗谁呢?

      新用户826200 评论达人 LV.1 1年前 (2017-05-04) [0] [0]
    34. 帽子穿了是啥意思,你说的时候能不能按顺序说,来回翻你逼死我了

      新用户912554 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-29) [0] [0]
    35. 全国党政机关、国有企事业单位都一样吧

      新用户492659 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-28) [0] [0]
    36. 致我们逝去的青春……

      新用户595959 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-27) [0] [0]
    37. 这么看来,喜羊羊就喜羊羊吧,至少还能保住脸面。

      新用户218771 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-26) [0] [0]
    38. 我是农村人 我骄傲 我自豪 我过农历生日 话说也快到了

      新用户610076 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-25) [0] [0]
    39. 你为什么不转型?

      新用户955793 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-24) [0] [0]
    40. 美国维护的是全球贸易市场的通畅安全。主观上服务于美国的资本,客观上维护了世界其他各国的资本安全。

      新用户627426 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-23) [0] [0]
    41. 惩戒,打野专用的召唤师技能,可对野怪造成成吨伤害

      新用户568025 评论达人 LV.1 1年前 (2017-04-22) [0] [0]
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